Axe 2 «Sport et Jeu des Acteurs»

- «Haute performance et Jeu des Acteurs», qui analyse plus spécifiquement les comportements managériaux, la prise de décisions et les relations dans le cadre du sport de haut niveau et sur le champ entrepreneurial dans son expression la plus élargie. Succinctement, nous travaillons d’une part sur l’aide à la compréhension et d’autre part sur l’aide à la décision pour les acteurs centraux des organisations et équipes sportives confrontées à l’obligation de résultats dans un environnement, interne et externe, en perpétuelle mutation et au cœur de crises à la fois identitaires et relationnelles. La prise de décision, processus cognitif impliquant rationalité et irrationalité, les comportements, l’établissement des relations interindividuelles et la communication sont des traits fondamentaux des personnes en situation, que le périmètre soit stratégique, tactique ou opérationnel. Quelles seront les compétences nécessaires aux dirigeants demain ? De quels profils auront besoin les organisations sportives dans leurs gouvernances et leurs managements stratégiques et opérationnels ? Les décideurs du sport seront-ils confrontés à une réorganisation de la chaîne du pouvoir et/ou de la chaîne du savoir ?

Le thème général de l’axe «Sport et Jeu des Acteurs» s’articule autour des problématiques du leadership, des comportements managériaux, de la prise de décision et de la relation leader-manager/collaborateur dans les organisations sportives et les entreprises.

Une des nécessités évidentes du monde actuel du travail est de réussir l’alliance de l’efficacité des organisations et leur management (prise de décision, relations, relations à l’environnement) dans leur mission, leur rôle, leur fonction économique et l’équité sociale. En effet, la notion de travail a changé aujourd’hui et elle est d’avantage chargée en termes d’affects. Pour certains, c’est une source de plaisir pour d’autres de souffrance allant jusqu’à l’insupportable. Ainsi, la question cruciale qui se pose actuellement est de savoir comment concilier valorisation du capital humain et enjeux stratégiques. L’objectif est de créer une synergie positive où chaque acteur est gagnant tant au plan de la qualité de vie au travail qu’en terme de performance. L’union de ces deux aspirations fondamentales deviendrait une condition essentielle et déterminante de la pérennité de nos entreprises et organisations. Ceci passe, entre autres, par une modification des comportements managériaux et probablement par une (re)introduction des notions d’éthique, de confiance, de solidarité, de travail collectif (…) dans le management des hommes au travail, notions longtemps considérées comme secondaire sous prétexte d’une recherche d’efficacité et de performance et plus récemment sous prétexte d’un contexte économique difficile. Ainsi, beaucoup d’entreprises modifient leur conception de la performance qui devient plus globale et à plus long terme en opposition avec une visée purement financière de court terme. Or, sachant qu’il existe un lien de cause à effet entre, d'une part, les pratiques de management et les styles de leadership et, d'autre part, les motivations des hommes au travail, leurs capacités à mobiliser leurs compétences, leurs talents et leurs énergies, et cela tant au niveau individuel que collectif, la nécessité de comprendre les pratiques managériales, pour les revisiter profondément, devient de plus en plus impérieuse pour accompagner un tel changement. A partir des travaux sur l’analyse du sens dans la théorie des engagements, sur les stratégies de coopération, sur la mobilisation par les valeurs et les affects, sur le leadership, et en nous inspirant des modèles de management des organisations sportives de performance telles la Préparation Olympique et Paralympique, les Fédérations Françaises Sportives ou encore certains clubs professionnels, nous souhaitons développer trois thématiques : 1/ les comportements managériaux et le leadership, 2/ la relation leader (entraîneur)/collaborateurs (entraîné) et sa dynamique, 3/ la prise de décision.

Les comportements managériaux et le leadership

Dans un contexte caractérisé par l’incertitude, les organisations sportives et entreprises sont amenées à repenser leur mode de fonctionnement en rendant leurs modèles plus flexibles et en introduisant une logique permanente de réactivité, afin de préserver des capacités d’anticipation et de compétitivité. De ce fait, il apparaît depuis fort longtemps que le management de production n'est plus adapté aux exigences économiques et que les subordonnés ont besoin de vrais postures de visionnaires, capables de donner des perspectives fiables du futur mais aussi d'être sensibles et compétents aux enjeux motivationnels individuels et collectifs tout en possédant une parfaite maîtrise des outils de communication. Ce changement du contexte économique ou social et l’obligation des entreprises à repenser leur organisation et à renforcer la part d'interaction auprès de collaborateurs dépositaires de leur propre savoir ou talent, repose le problème de l’exercice du leadership dans les organisations (Kets de Vries, 2006). Dans ce cadre là, un des enjeux de cet axe sera de déterminer quelles devraient être les compétences nécessaires aux dirigeants d’entreprises et d'organisations sportives de demain et de tenter de définir ce qu'est un «bon» manager? Y a t-il une forme de leadership qui prévale au profit d'autres ? Est-il possible de concevoir un modèle particulier apte à décrire et tenter de contribuer à prédire la fonction et la réussite d'un manager ?

Par ailleurs, puisque bien souvent le parallèle est fait entre le monde du sport de haut niveau et celui de l'entreprise, nous tenterons d'analyser si ce possible modèle est aspécifique et donc susceptible d'être appliqué pour gérer toute forme d'organisation quel que soit son type sportif (gestion d'une équipe …), associatif ou entreprise.

Ces questions font l’objet d’un projet intitulé «Le leadership dans le sport de haut niveau» qui a été déposé dans le cadre d’un appel d’offre de la Chaire d’Excellence «Sport, Société et Management» de la Fondation Santé et Développement Durable. Ce projet consiste, au travers d’entretiens semi-directifs, en l’analyse et la modélisation du leadership de certains managers sportifs à la réussite incontestable (tels que Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de Hand Ball et Alain Weisz, entraîneur de l’équipe Pro A de Hyères Toulon-Var, ancien sélectionneur de l’équipe de France de Basket-Ball).

Dans cette thématique, nous nous questionnons particulièrement sur un aspect essentiel du management : la relation. Une relation résulte d’une interaction ou coordination entre deux, trois ou un groupe de personnes. L’émergence, les changements, la stabilité ou l’instabilité bref la dynamique de ces dyades, triades ou groupe de personnes dépend de paramètres intra personnels (tels que le leadership, les attitudes, les qualités, les valeurs, les comportements de chacun des protagonistes) mais également de facteurs interpersonnels et ce, quel que soit le contexte d’établissement de la relation (i.e. quelle soit entre leader-collaborateur ou entraîneur-entraîné(s)). S'agissant de ces derniers, un certain nombre de modèles décrivent les relations interpersonnelles comme un ensemble d’émotions, de pensées et de comportements (Wylleman, 2000 ; Jowett & Cockerill, 2003 ; Jowett, 2005) qui peuvent influencer et servir de moyens par lesquels les éléments de la relation exercent une influence mutuelle. Dans ces modèles, un intérêt particulier est porté aux construits de proximité (interdépendance affective et/ou émotionnelle, le respect, l'exemplarité, la confiance), de co-orientation (communication, échanges), de complémentarité (interactions de coopération, d'affiliation ou de soumission), et d'engagement. Même s’il est acquis que ces construits agissent de façon interdépendante dans la stabilité/instabilité de la relation, il serait intéressant d'aborder leurs poids respectifs pour voir si certains d’entre eux (tels que par exemple, la confiance ou l’autorité) sont plus à même que d’autres de résumer collectivement l’état de la relation entre des personnes. L’analyse de l’évolution au cours du temps de ces construits nous permettrait de déterminer les facteurs contextuels susceptibles (par exemple, en période de crise, de succès ou d'échec, de préparation de saison ou de compétition, mais aussi en période de blessure ou de reprise d'activité) de provoquer des changements d’état de la relation ((in)stabilité, rupture …).

Ces analyses peuvent avoir des implications pratiques et notamment apporter des solutions pour réparer ou améliorer des relations entraîneur-entraîné/manager-managé conflictuelles ou non optimales.

La prise de décision

La prise de décision est étudiée chez les acteurs centraux des organisations sportives et entrepreneuriales dans un environnement, interne et externe, en perpétuelle mutation et au cœur de crises à la fois identitaires et relationnelles. L'idée est de développer des outils d'aide à la compréhension et à la prise de décision. En effet, décider nécessite, dans certains cas, de faire un choix entre deux ou plusieurs options en réponse à l'apparition d'un problème. Ces choix découlent de la mise en jeu de processus cognitifs rationnels pendant lesquels on construit une attitude cohérente voire optimale par rapport au sujet (Fellows, 2004), et d'autres plus subjectifs souvent induits, sous l'effet de l'environnement, dans un souci d'accélérer la prise de décision. L'enjeu du projet est double :

- 1/ connaître la part de ces processus dans la prise de décision chez des individus, des acteurs du sport, tels que les entraîneurs d'équipes sportives, les arbitres, le sportif de très haut niveau et les dirigeants d'entreprise, confrontés à de fortes pressions temporelles ou liées à l’obligation de résultats ;

- 2/ d'analyser l'impact des biais cognitifs (par biais cognitifs, on parle d'effets de fixation, d'excès de confiance, d'effet de confirmation, de représentativité …) chez ces personnes. Ces individus sont-ils moins perméables à l'environnement et par là même moins exposés aux erreurs décisionnelles ? Ou sont-ils conscients de ces effets de distorsions et capables de les déjouer, ou au contraire de les exploiter au moment de leur prise de décision ? Quels rôles joue la perception médiatique de son image dans les mécanismes de la prise de décision en sport?

Ces questions font d’ores et déjà le sujet de recherches dans le cadre d’un projet de la Chaire Sport, Société et Management (Pilotage du modèle de formation et coaching des arbitres du rugby professionnel français) dont l’objet est la compréhension des processus décisionnels chez les arbitres de rugby évoluant dans des championnats nationaux et internationaux. Les règles d’arbitrage dans le rugby offrent un terrain très favorable à ces questions car elles rendent le rôle des arbitres complexe dépassant le simple cadre de l’application du règlement. En effet, la règle de l’avantage (règle n°8 du règlement officiel de l’International Rugby Board) laisse la possibilité, dans certaines conditions, à l’arbitre de choisir le moment où il doit arrêter le jeu. Ainsi, quand une équipe commet une faute et que l’équipe adverse en retire un avantage, l’arbitre doit laisser jouer. Dans ce cadre, il décide, opère des choix ; et s’il est question de choix, c’est bien qu’il existe différentes alternatives possibles entre lesquelles il va devoir trancher (Garncarzyk, 1994). Différents modèles de la prise de décision en sport existent (Garncarzyk, 1994 ; Klein, 1997 ; Plessner, 2005) et mettent en évidence l’influence d’un certain nombre de facteurs impliqués dans les prises de décisions des arbitres. Ainsi, le niveau d’expertise et l’expérience de l’arbitre semblent être des facteurs essentiels. Les représentations des arbitres et ses décisions antérieures, la réputation des équipes peuvent également influer de manière souvent négative les décisions. Ainsi, des entretiens semi directifs préliminaires menés sur l’ensemble des arbitres du Top 14 et de Pro-D2 révèlent que d’autres facteurs tels que la géopolitique ou la crainte d'avantager ou de désavantager une équipe peuvent influencer les décisions. Le stress «arbitral» induit apparemment par les conflits interpersonnels - notamment avec les entraîneurs - la crainte de la blessure physique, la pression temporelle et la préoccupation de la performance, existe bel et bien et est rapporté comme un élément perturbateur de la prise de décision précise.

Les questions qu’il reste à explorer sont encore nombreuses et offrent d’une part un intérêt scientifique certain pour qui cherche à mieux appréhender et comprendre les processus décisionnels en situation complexe, d’autre part des perspectives d’application en termes de soutien et d’aide à la décision pour les arbitres et techniciens, de réflexion argumentée sur les modalités d’arbitrage (usage de la vidéo en temps réel, …), ainsi que de contributions à la formation initiale et continue des arbitres.