Axe 1 : «Gouvernance, stratégies, management et dynamique socio-économique des organisations sportives» qui étudie les organisations sportives publiques et privées dans leurs modes de gouvernance, leurs stratégies, leurs cultures et leurs structures. Succinctement, nous travaillons sur la modélisation et son application de stratégies propres aux organisations sportives publiques et privées, tant dans leur axe visionnaire que gestionnaire, tant dans leur gouvernance que dans leur management, pour définir des politiques fonctionnelles cohérentes s’appuyant sur les ressources identifiées et les opportunités diagnostiquées. L’arrivée de nouveaux acteurs économiques, la régulation politique européenne, la nouvelle convergence médiatique sont autant de facteurs et paradigmes susceptibles, demain, de modifier, provoquer la mutation ou porter à l’évolution réactive et quasi immédiate des systèmes jusqu’ici relativement stables, davantage emprunts de pragmatisme et construits sur des modes de fonctionnement plus proches de l’artisanat que de l’industrie. Enfin, nous éclairons ces analyses par l’étude de l’ensemble des enjeux socio-économiques du sport et leurs frontières juridiques. Si, effectivement la part croissante du sport dans notre société pose logiquement la question de l’optimisation de son organisation, sa gouvernance en devient un objet d’étude spécifique majeur, peu étudié, à ce jour, de façon pluridisciplinaire. Au regard de la multiplicité des enjeux, de l’hétérogénéité des acteurs et de la territorialisation dans le champ du sport, une réflexion sur l’institutionnalisation de synergies semble pertinente. L’application du modèle de cluster au sport peut alors prendre tout son sens. L’idée est de regrouper sur un territoire des organisations pour accroître leur compétitivité. De manière plus appliquée, nous revisiterons le concept de cluster appliqué au milieu sportif et ses probables implications locales et nationales.

Nos projets portent sur l’étude des organisations sportives publiques et privées, à savoir toutes les organisations qui gèrent et développent les fonctions du sport dans le modèle sportif français. Il s’agit d’analyser ces organisations : les structures internationales sportives, les fédérations, les clubs, les entreprises. Notre réflexion se veut intra- et inter-organisationnelle et se contextualise en fonction du domaine d’intervention international, national ou local, en fonction de sa caractéristique privée ou publique, de sa logique marchande ou non. Pour ce faire, nous nous appuyons sur diverses disciplines et nous convoquerons des concepts théoriques et méthodologiques issus des champs de la sociologie des organisations, des sciences de gestion, des sciences politiques, du management stratégique et de l’économie du territoire. Ainsi, la performance d’une structure ou d’un ensemble d’organisations peut être appréhendée de différentes manières. D’une part, celle-ci peut être vue sous le prisme de ses résultats sportifs. D’autre part, elle peut être perçue à travers l’institutionnalisation des synergies existantes. Au regard de la multiplicité des enjeux, de l’hétérogénéité des acteurs et de la territorialisation dans le champ du sport se pose logiquement la question de l’optimisation de son organisation. Le sport peut alors devenir source d’attractivité et d’innovation. Ainsi, la coopération entre des acteurs parties prenantes, stakeholders (Freeman, 1984) n’est pas chose aisée. Il convient de prendre en compte les différentes proximités à mettre en œuvre : la proximité géographique et la proximité organisée (Gilly & Torre, 2000). La proximité géographique est relative à la distance kilométrique entre deux entités, la proximité organisée est quant à elle, par essence relationnelle (Torre, 2006). Elle renvoie donc à l’ensemble des routines implicites et explicites facilitant la coordination entre les acteurs. Boschma (2005) la décompose en proximité organisationnelle, cognitive, institutionnelle et sociale. Cependant, même si ces différentes proximités peuvent être source d’externalités positives nourrissant la coopération, elles ne se suffisent pas à elles même. En effet, les coopérations doivent être encouragées et stimulées par un support institutionnel, d’où le rôle primordial de la gouvernance du sport. Par gouvernance, nous entendons «l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire» (Charreaux, 1997 : 421). La gouvernance est entendue ici comme une forme de management des acteurs parties prenantes d’une organisation. Réformer la gouvernance des organisations sportives fait écho à une réelle attente sociale autour des champs du sport mais aussi à son nécessaire enjeu de modernité (Bardet & Dimeglio, 2011).

Son organisation sous forme de cluster pourrait être une réponse à cette question. En effet, selon le modèle de cluster de Porter (1998) ce dernier peut accroître leur compétitivité. Par conséquent, forts d’une expertise scientifique et opérationnelle antérieure notamment sur l’analyse des pôles de compétitivité, cet axe s’intéresse à la clusterisation du sport (Bardet et al., 2011). Dès lors, plusieurs axes de réflexions s’avèrent pertinents.

 

Identification des parties prenantes : proximité cognitive.

Le sport est à lui seul un champ spécifique, et il reste difficile à définir ou à cerner. Effectivement, il se compose d’acteurs hétérogènes: bénévoles, salariés, acteurs publics, privés. Parallèlement des structures juridiques différentes cohabitent : sous la forme associative, SARL, et par délégation de service public. De même, ses financements diffèrent, ils peuvent être publics, privés et semi publics. De plus, le sport est lui-même très hétéroclite : sport individuel, sport collectif, sport féminin, masculin, sport indoor, outdoor, sports de loisirs, sports de haut niveau. Ainsi, le mouvement sportif comprend une grande diversité d’organisations de par leur taille, leur statut juridique ou bien leur finalité. Autant d’éléments qui donnent des difficultés pour définir le sport en lui-même et plus particulièrement une stratégie de développement pour ce champ spécifique. Bayle (2007) définit quatre niveaux d’organisations sportives. Le premier niveau concerne ce qu’il appelle le «noyau dur» des organisations sportives. Il est représenté par le Comité National Olympique Français, les fédérations sportives, les ligues et les clubs. Un deuxième niveau représente les entreprises commerciales du secteur sport (organisateurs d’évènements sportifs par exemple). Un troisième niveau comprend les organisations en relation avec le sport (les médias sportifs, le ministère du sport) tandis que le quatrième concerne celles qui utilisent le sport comme méthode de management (grandes entreprises). La condition d’émergence d’un tel processus ne peut se faire sans avoir au préalable un projet commun voire une vision stratégique commune (Hamel & Prahalad, 1994) même si les acteurs se singularisent par leurs compétences et leurs objectifs (Mendez & Bardet, 2009). Cette hétérogénéité d’acteurs peut être un facteur susceptible de freiner les coopérations. Cependant, le sport, de manière encore plus affirmée que dans d’autres secteurs, rassemble des acteurs différents et complémentaires ayant des intérêts communs, une forte dépendance vis-à-vis des autres et un sentiment d’appartenance développé.

Ces questionnements reposent sur une analyse en termes de proximité cognitive. Les clusters sont perçus comme un dispositif nécessaire, voire inévitable pour faire face aux contraintes réglementaires en même temps qu’ils sont un moyen de s’insérer dans des réseaux économiques et sociaux (Suchman, 1995). Les modes de coopération doivent être encadrés car ces différentes organisations si elles ne sont pas habituées à ce partage de connaissances, sont naturellement réticentes. La mise en réseau d’organisations n’est pas un processus spontané, en particulier lorsque le dispositif regroupe des acteurs fortement hétérogènes. Le fait même de s’inscrire dans des réseaux constitue d’ailleurs une forme d’innovation organisationnelle en soi.

Ainsi, de nombreuses difficultés doivent être appréhendées, il faut donc que les clusters se structurent autour d’interactions solides de leurs membres. En effet, la constitution d’un cluster peut apparaître comme une strate administrative supplémentaire sans garantie d’obtention de moyens. La lenteur et la lourdeur du processus peuvent conduire à des phénomènes d’évasion avant même que les acteurs aient pu comprendre et adopter les enjeux d’une conception de l’innovation élargie (l’innovation de procédés ou encore organisationnelle).

 

Mise en place d’une gouvernance efficace : proximité institutionnelle.

Si l’hétérogénéité des acteurs se présente comme un facteur favorisant la dynamique d’innovation, elle représente en même temps un frein à la coopération. Le rôle de la gouvernance prend alors toute son importance. En effet, un tel support institutionnel, en assurant la régulation entre les acteurs en présence, doit permettre de faire converger, ou au moins de rendre compatibles, leurs différents objectifs. Cette propriété est bien traduite par la notion de proximité institutionnelle, qui consiste, non seulement à partager des systèmes de valeurs, de règles formelles et de contraintes informelles mais inclut également une dimension politique régulatrice (Bellet et al., 1993 ; Talbot, 2008). Dans cette perspective, la gouvernance est un dispositif de coordination capable de favoriser le transfert de connaissances entre des acteurs a priori hétérogènes. Elle apparaît comme un processus qui implique des relations, des règles et des normes envers l’ensemble des acteurs concernés (Perez, 2003 ; Zintz & Vailleau, 2008). La coopération dans un cluster ne peut être systématique, il faut une entité pour l’impulser (Bocquet et al, 2009).

L’objectif de cette phase du projet est de définir la gouvernance d’un cluster et d’étudier comment ladite gouvernance permet d’améliorer le développement des capacités de coopération, notamment pour l’innovation. L’objectif est d’appréhender ici le rôle de la gouvernance mais aussi les modes les plus adaptés pour soutenir la performance des organisations sportives.

Les difficultés de coopérations des acteurs venant d’horizons cognitifs variés conduisent à la nécessité d’un support institutionnel pour renforcer (voire créer) cette proximité institutionnelle. Si l’intégration permet d’établir une proximité organisationnelle entre acteurs, la différenciation, quant à elle, permet de préserver les spécificités des organisations sportives. Toute la difficulté est donc de trouver un équilibre entre les deux. La proximité institutionnelle fournit une réponse en participant à la création d’une base de valeurs communes et de règles partagées entre les acteurs tout en maintenant un niveau de différenciation suffisant, source d’innovation.

La gouvernance doit permettre aux acteurs publics et privés de s’approprier le dispositif, donc d’interagir et de coopérer. Ce mécanisme de régulation doit insuffler une dynamique collective capable de lever les obstacles naturels à la coopération. Une gouvernance efficace permettrait alors d’améliorer la performance (Alberti, 2001 ; Carpinetti et al., 2007 ; Mendez & Bardet, 2009).

Impact socio-économique du cluster sur le territoire : proximité territoriale.

Les structures de pilotage des organisations sportives réunissent sur un territoire défini des acteurs intervenant dans des sphères aux cadres cognitifs hétérogènes. Leurs interactions définissent une forme de gouvernance locale qui désigne un processus de confrontation et d’ajustement tout à la fois de systèmes de représentations et d’actions, de groupes d’acteurs proches géographiquement mais pouvant être issus de champs organisationnels et institutionnels différents en vue de la réalisation d’un projet local de développement (Gilly & Wallet, 2001).

L’analyse de cette dynamique institutionnelle faite de tensions, de compromis et quelquefois de renoncements demande que l’on adopte une perspective longitudinale étant donné que nous avons mis en évidence les difficultés que peuvent avoir les acteurs locaux à s’entendre autour des questions qui engagent le territoire (Mendez & Mercier, 2006) du fait des multiples héritages qu’ils ont à assumer.

Pour des organisations et des institutions appartenant au même espace géographique, le territoire est potentiellement une source de proximité institutionnelle, une ressource commune et une source d’enjeu dans la perspective d’acquérir ou de conserver une position dominante ou au contraire de transformer une position de fragilité. Dans cette perspective, l’histoire, les modalités de construction des trajectoires individuelles et collectives deviennent des facteurs clés de la compréhension des mutations du territoire, de la possibilité de constituer ou non une vision commune susceptible de sous-tendre des pratiques de coopération.

Ainsi il est nécessaire de tenir compte de l’impact territorial dans la réflexion sur la mise en place et le développement d’un cluster du sport. Le champ étudié exige conjointement une maîtrise des cadres et des outils d’analyse pertinents et une connaissance du terrain dans le but d’appréhender au mieux les réalités managériales s’y référant.

Une partie de ces problématiques fait l’objet d’un projet de recherche intitulé «Sport, gouvernance et organisations sportives : les clusters, une voie d’avenir ?» qui a été déposé dans le cadre d’un appel d’offre de la Chaire d’Excellence «Sport, Société et Management» de la Fondation «Santé et Développement Durable» de d’Aix Marseille Université. Cet axe doit donc se construire en soutien à l’élaboration de la décision publique. Il doit permettre d’identifier les liens existants ou à venir qui peuvent être exploités, suscités ou renforcés, ou au contraire, les nœuds de tension qui freinent ou empêchent la concrétisation ou la consolidation des partenariats. Des réponses sont attendues notamment sur les modalités de coordination et de pilotage les mieux à mêmes de soutenir les objectifs du dispositif et leurs structures de gouvernance, les facteurs économiques, politiques et sociaux qui à différents niveaux, sont susceptibles de favoriser ou freiner les coopérations en émergence.

Par ailleurs, une seconde opération de recherche porte sur la place des clubs de football dans la société et également sur les enjeux qu’ils représentent, leur image, la force de leur marque et leur fonction réelle. Il est légitime de se poser la question du symbolisme car les clubs représentent bien évidemment plus qu’une simple distraction pour les supporters (Jodelet, 1984). Il sera capital pour ces organisations de maîtriser cela afin de rester compétitif dans leur développement futur. La redéfinition de la gouvernance des organisations sous le prisme symbolique qui sert leur fonction est un des enjeux de cette recherche. Ce présent projet fait l’objet du travail doctoral de Nicolas Cicut. Cette problématique a constitué le thème central d’un colloque scientifique intitulé «L’OM phénomène social total» qui a eu lieu à la Sorbonne en juin 2011 et donnera lieu à un ouvrage collectif.

Les outils et méthodes utilisés dans nos projets de recherche sont ceux utilisés dans les champs disciplinaires que nous invoquerons 1/ des sciences sociales permettant une analyse statistique fine de données d’enquêtes qualitatives (entretiens directifs, semi-directifs et non directifs) et quantitatives (questionnaires), 2/ des sciences économiques et de gestion (économétrie, analyses multicritères : e.g. méthode Electre Tri, basée sur l’approche du sur-classement de synthèse) en s’appuyant sur des courants d’analyse et des options théoriques tels que l’analyse schumpetérienne de l'innovation, l'analyse organisationnelle selon Mintzberg, la théorie des coûts de transaction selon Williamson ; les théories des droits de propriété, des asymétries informationnelles et de l’agence ; les approches cognitives, etc.), 3/ des sciences politiques et du droit (veille juridique sur les principales évolutions législatives, jurisprudentielles et doctrinales en droit du sport, analyse de la légalité des arrêtés, rédaction d’articles de doctrines et commentaires de jurisprudence,…).